偉人を訪ねて



■今週は京都でスポットの仕事があったので、
以前から行きたかった稲盛和夫ライブラリーを
事前予約し、見学してきました。


京都市伏見区の京セラ本社に隣接するライブ
ラリーは、1階から5階まで展示フロアがあり、
1932年鹿児島で生を受けてから90年の氏の
生涯をたどることができます。





■ご存じの方も多いと思いますが、
稲盛和夫氏は、京セラの創業者ですが、
KDDIの創業者でもあります。


また、2010年には会社更生法を適用された
JAL(日本航空)会長に無報酬で就任し、
1年後に過去最高の1,800億円の営業利益を上げ
申請からわずか2年8カ月という、最短の記録で
日本航空を再上場させた人です。






■ライブラリーの5階は稲盛氏の執務室です。
この部屋に入った途端、涙がこぼれてきました。


かつて、鹿児島の知覧特攻平和会館に行ったとき
と同じく、理由のわからない涙です。


執務室は、「敬天愛人」などの書額が飾られ
執務机には直筆の講演原稿や、筆記用具がおかれ
シンプルで機能的な部屋と机から、氏の几帳面さ
を感じとれました。





■稲盛氏の前半生は、決して恵まれたものでは
ありませんでした。


それは、12歳の時にかかった結核の闘病生活。
鹿児島一中(当時のエリートコース)の受験に
2度失敗。


大学受験でも第一志望に不合格となり、
地元の鹿児島大学に進学。





■就職活動も地方大学出身であることが不利となり、
希望していた石油産業への就職が叶わず、
大学の恩師の紹介で京都の松風工業に就職。


入社した会社の経営状態は極めて悪く、
労働争議が頻発しており、給与も遅配・・・。


このような逆境とも言える前半生から、
実業の世界で、先にご紹介したような世界的な
偉業を成し遂げた人です。





■さらに稲盛氏個人が、取り組んだ社会活動の
一部をご紹介します。


人材育成分野
・盛和塾
・鹿児島大学 稲盛アカデミー
・稲盛京セラ西部開発奨学基金の設立

学術・研究支援
・京都大学「稲盛財団記念館」
・九州大学「稲盛財団記念館」
・鹿児島大学「稲盛会館」

社会活動
・京都大和(だいわ)の家
・日米リーダーシップ会議を開催
・日米21世紀委員会

地域活動
・ジャパニーズ・フレンドシップ・ガーデン
・釈迦十大弟子像
・円福寺本堂および庫裏改築



これらの活動に私財を投じ、激務を極める時間を
割いて、多岐にわたる社会活動を実践していた
ことを改めて知り、


同じ日本人として、同時代に生きていたことを
感謝するとともに、わずかでも、氏を見習おうと
心を新たにした次第です。



以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。

今日も、皆さまにとって、
最幸の一日になりますように。

日々是新 春木清隆

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「素直な心」「熱意」「努力」といった言葉は、
あまりにもプリミティブなために、誰も気に
留めない。しかし、そういう単純な原理こそが
人生を決めていくポイントなのだ。

稲盛和夫(経営者1932~2022年)
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感謝の念 仲間~両親~天へ



■先週、30年来の付き合いがある後輩経営者を
訪ねてきました。彼とは筆者が新卒で入社した
会社以来の付き合いです。


その会社では、成功確率7%未満といわれた
会社更生法適用~再上場という険しい道のりを
共に乗り越え


その後、筆者が副社長をしていた会社に
彼も入社し、再上場より数千倍難しいとされる
新規株式公開を果たした同志です。


新規株式公開する会社の数は、
年間でおおよそ100社程度です。
国内の会社数は約380万社ですので、


100社÷380万社=0.0026%ということで
10万社に2.6社/年が上場することになります。





■新規株式公開の最中、深夜2時頃の会社で、
主幹事証券会社からの膨大な質問に対する
回答作成にあぶら汗を流しながら一人で作業
していた時、


「おつかれさまです!」と入ってきた彼も、受注
したイベントなどの諸準備で、頭から湯気がでる
ような雰囲気だったことも懐かしい思い出です。






■その後、2人とも経営者として歩み始め
ましたが、彼は数年前から困難な状況に陥り、
何度か相談に乗っていました。


先週、訪ねた時に、周囲の人からの彼に対する
信頼と尊敬の気持ちが感じ取れ、とても嬉しい
気持ちになりました。


彼に対する周囲の評価は、
彼が今でも朝一番に出社し、
最後まで働いてることが、
その大きな因であることは想像に難くありません。



さらに彼と話をし、困難な状況は間もなく終わる
ことを確信し、安心しました。







■筆者にとって、このような仲間が
タテ・ヨコ・ナナメにいてくれることは、
有り難い財産で、その存在から豊かな人生である
ことを日々実感しています。


その人たちは年齢や属性も種々雑多で、
会社の規模や年収も全く関係ありません。



たとえば、30代の顧問先の役員(後継者)に
対しては、コロナ禍での対応に真正面から向き
合う中で、2度の入院を経験しながらも、会社を
良き方向へ率いるその姿に、何ともいえない頭の
下がるような尊敬心をいだいています。



このように精神的につながれる仲間や、
生涯にわたり、支え合える相手がいてくれる
ことは本当に有り難いことだと思っています。





■そのような思いを致すとき
森信三先生の以下の言葉が想起されます。


「幸福は、縁ある人々との人間関係を噛みしめて、
それを深く味わうところに生ずる感謝の念に
他ならない」


人生を振り返ってみますと、


『お天道さまは見ている(見ていてくださる)』


という思いが、いつも心のどこかにあります。


それは、『どうして自分だけが・・・』というような
ツライと思われる時でも、何事も手を抜かず
きちんとやっていれば天は必ず見ている。
という安心感のようなものです。


この「天が自分のことを見守ってくれている」
というオモイのお陰で、これまで道を大きく
誤ることなく、導きのままに行動できたのかなと
思っています。





■さらに、同じく森信三先生の
「わが身に降りかかってくる一切の出来事は、
自分にとっては絶対必然であると共に、
また実に絶対最善である」の言葉と出会ったのも


大切な仲間たちと、こ゚縁をいただいたのも
逆境と感じたときが多かったように思います。


その時、逃げることなく、真正面から受け止め、
やるべき事をコツコツと積み重ねているうちに
逆境が過ぎ去って、順境の状態にいる・・・。



それらの言葉が素直に自身に沁み入ってきたのは、
商売をしていた両親のうしろ姿や、折にふれて
伝えてくれた言葉が心のどこかに根を張って
いたからなのでしょう。


以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。


今日も、皆さまにとって、
最幸の一日になりますように。


日々是新 春木清隆

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「いのちの根」

なみだをこらえて かなしみにたえるとき

ぐちをいわずに くるしみにたえるとき

いいわけをしないで だまって批判にたえるとき

いかりをおさえて じっと屈辱にたえるとき

あなたの眼のいろが ふかくなり

いのちの根が ふかくなる

相田みつお(詩人 1924~1991年)
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成功のために、まず書き出してみる
すべてのものは2度作られる



■先週は、数少ない休みの土曜日だったので、
土曜日はリフレッシュの日、日曜日は振り返り&
準備の日と、充実の週末を過ごしました。


土曜日は天気も良かったので、数駅離れた温浴
施設まで10㎞ほど走り、サウナと源泉かけ流し
温泉の露天風呂を楽しんできました。





■先週の本欄で『挑戦し、根をはろう!
インフレに思うこと』と題して、


これから想定される賃金上昇に対して、
会社を発展させる基本方針を情報共有させて
いただきました。


その骨子は
一つ目に、売上増によるもの。
二つ目は、粗利益率増によるものと解説しました。


その2つに共通するのは粗利益額の増加です。
本欄では、粗利益額を軸とする業績向上ついて
共有します。





■ご存じの方も多いと思いますが、
労働生産性は以下の数式で表されます。


粗利益額÷労働量(労働者数×労働時間)


この労働生産性について過去、本欄で何度か
ご紹介しましたが、国別と国内企業規模別で
大きな開きがあります。


まず国別の生産性をOECD加盟38カ国でみると
23位になっています。





■さらに国内の企業規模別生産性をみると
大企業と中小企業で、約2.5倍の差が生じて
います。


この生産性の差が、大企業と私たち中小企業の
賃金格差になっていることは周知のとおりです。





■筆者は、この生産性の差異を、会社を成長させる
伸びしろ=チャンスと認識しています。


そして、中小企業において生産性を上げるため
には、先ほどご紹介した


粗利益額÷労働量(労働者数×労働時間)の


粗利益額を上げていくことが現実的だと認識
しています。





■実際、筆者のかかわっている中小企業は
概ね増収増益で、利益率は向上傾向にあります。


その中で、高収益を好待遇につなげている会社の
一部をご紹介すると



◆10年前、売上10億円で営業利益率3%だった
小売業は、現在売上30億円、営業利益率10%で
3億円の営業利益を安定的に稼ぎ出し、当該
エリアで抜きん出た好待遇を実現



◆同じく10年前は、自己資本比率20%程度で
思い切った投資もできず、営業利益率1%だった
設備・リフォーム業が、現在約100人の社員さん
の冬季賞与に一人平均300万円支給できる体制を
構築し、さらなる好待遇を目指している



◆また、来期創業40年を迎える外食チェーンは
開店30年を経過した店舗でも、売上新記録を更新
する店舗が続出し、10年ほど前は売上高30億円、
営業利益率5%だった業績は、直近で売上高
100億円、営業利益率10%を積み上げ…





■ご紹介した会社は、いわゆる成長業種や
人気業種ではありません。


否、どちらかというと、泥臭い仕事内容で、
求職者からは不人気な業種の代表の会社です。


ではどうして、このような高業績~好待遇に
成長し続けているのか





■それは経営者の「何としてでも実現したい!」
という強い願いが源です。


たとえば、先にご紹介した外食チェーンの
創業者は、店舗数が一桁の頃から年商百億円を
掲げていました。


その強い願望を受けて、役員をはじめとする
幹部諸氏が、経営計画を立て、コツコツと
現場で泥臭く実践してきた賜物がその成果です。





■下表は、現状売上高10億円で営業利益
5千万円の会社が、売上や粗利率を10%上げた
場合の試算です。


その変化によって、営業利益は2倍と3倍なる
ことが確認できます。



■先にご紹介した顧問先の会社でも、このような
計画を立て、売上増もしくは、粗利益額増による
生産性の向上を実現しているのです。


まずは、自分(たち)の実現したい姿や数字を
書き出してみること。


書き出すだけでしたら、リスクもありません。
しかし、書き出さないことには始まりません。


同じ中小企業で、
同じ人間がやっていることなので、


オモイは必ず実現すると
確信を持ってお伝えします。


以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。

今日も、皆さまにとって、
最幸の一日になりますように。


日々是新 春木清隆

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すべてのものは2度作られる
スティーブン・R・コヴィー
(アメリカの作家/1932~2012年)
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挑戦し、根をはろう!
インフレに思うこと



■新しい年になり今日で15日が経ちます。
「光陰矢の如し」とはよく言ったもので、
年々、時の過ぎるのが早くなっていると
感じるのは筆者だけでしょうか。




■首都圏の電車内の広告に、銀行の高い金利を
訴求した広告が散見され、デフレからインフレ
への転換を、スーパーの買物時以外でも感じてい
ます。


また、このところの最低賃金の引き上げは、
私たち中小企業経営にかかわる者にとって、
悩ましい課題の一つです。


そんな中、ご存じの方も多いと思いますが、
政府は、最低賃金を2030年代半ばまでに
1,500円となることを方針として掲げています。






■下表は、昨年9月の日経トップリーダーに
掲載された時給1,500円時代の経営を試算した
ものです。


この表では、最低賃金が1500円になると、


高卒初任給の最低ラインは

月18万3396円から、
月26万1000円に増え、



労働分配率が50%の場合、賃上げの原資として、
社員1人当たりの粗利益を現在の

月58万6868円から
月83万5200円に増やす必要があるとしています。





■さらに、今年に入り、ユニクロを展開する
ファーストリテイリングでは、


現行30万円の新入社員の初任給が33万円。
年収で約10%増の500万円強。


入社1〜2年目で就任する新人店長は
月収39万円が41万円。
年収で約5%増の約730万円にそれぞれ
アップする報道がなされています。


これは、決して他人事ではなく、
私たち中小企業にも、津波のように
押し寄せる大波の前兆と捉えています。






■このような環境変化の中で、本欄では
会社を発展させていくための情報共有をします。


これから想定される賃金上昇に対して、
会社を発展させる基本方針は、


受け身の賃金上昇から、
攻めの賃金引き上げです。


その理由は二つあり、
第一は働き手の減少は構造的課題であること。
二つ目に経費節減による対応には限界がある
からです。


上記の構造的課題については本欄で何度か
取り上げています。




■では、どのようにして攻めの賃金引き上げを
行うか。


その方策も二つあり、
一つ目は売上増によるもの。
二つ目は粗利益率増によるものです。


下表1は、売上を上げることで賃金を上げ、
営業利益率も上げていこうという計画です。



下表2は粗利益率を上げていくことで、
賃金を上げ、営業利益率も上げていこうとする
計画です。




■『そんなことは出来るわけがない』から始まり、
できない理由を100個以上思いつく方も
いらっしゃると思います。


しかし、これからの賃金上昇は、
私たちにとって避けられない環境変化です。


その確実な未来に対して、
手をこまねいて待つのか、
自ら積極的に挑戦するのか。


今、私たちはその岐路に
立っているのではないでしょうか…。





■今から40年前の1985年。
プラザ合意によって1ドルが240円から
150円の円高になったのは一年の間でした。


一年間で1.6倍の円高の苦しみは、
今の私たちにとって、一年間に賃金が
1.6倍になることよりツライ状況です。


その急激な環境変化に立ち向かい、
乗り越えたのは、太平洋戦争を経験した
私たちの諸先輩でした。





■現在、一部のリーダーからは、
平成生まれの人たちに対して、
嘆じる声も聞こえますが、


今こそ私たちが奮い立ち、
未来に向けて根を張り巡らす
絶好の機会ではないでしょうか。



以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。


今日も、皆さまにとって、
最幸の一日になりますように。


日々是新 春木清隆

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「深い根があれば嵐にも耐えられる」作者不詳

「挑戦しない限り、成功はない。」
ジェフ・ベゾス(Amazon創業者 1964年~)
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中小企業が転換期に変えるべきもの



■今年の仕事始めは4日(土)@横須賀でした。


週明けの5日(月)は、
経営計画発表会@静岡への参加です。

会の冒頭で国歌を斉唱し、創業からの物故社員と
ご先祖さまに対して黙祷を捧げ、精妙な雰囲気の
中で始まった発表会は、とても充実した内容で
会社の成長を実感できるものでした。



■先週の本欄で、


『今年はこれから数十年にわたり繁栄に向かって
歩み始める転換点となる特別な年。』


『今まで当たり前とされていた考え方や価値観が
劇的に変化するパラダイムシフトが起きる可能性
が極めて高い。』

https://www.hibikorearata.co.jp/blog/everyday/entry-451.html


と記しました。


パラダイムシフトは、社会のあらゆる所で、
その兆しを見せていますが、


その前兆が顕在化するのが今年であると
考えています。


本欄では、中小企業経営の観点から
この流れに柔軟に対応し、変化すべき内容
について共有します。





■中小企業経営において、パラダイムシフト、
すなわち、根本的な考え方の転換を要する重要な
対象は、働く人に対する考え方・接し方で、
大きく分けると2つあります。



その1つ目は、働く人に仕事の目的をしっかりと
認識してもらうことです。


会社において、仕事の目的は経営理念ですので、
働く人の価値観と、経営理念とがほぼ合致し、
働く人が、一つひとつの作業に働く意味を認識
できている状態が目指すべき姿です。





■現状、<何のために仕事をしているのか>が
不明確な社員さんがほとんど、というのが筆者の
世間一般の会社に対する認識です。


そうすると、通常、働いている人は、
やらされ感がつのり、少しでも苦労を少なく
対価を得ようとするのは自明の理で、


社員になった人に、何も働きかけなくても、
自動的に経営者と同じ感覚になるわけでは
ないのです。


それらの現状と対処法について、過去の本欄で
共有しているので、ご参考になれば幸いです。



『経営理念と社員満足(幸福)度』
https://www.hibikorearata.co.jp/blog/everyday/entry-318.html


『経営理念の理解~実践~浸透』
https://www.hibikorearata.co.jp/blog/everyday/entry-335.html


『天職と習慣』
https://www.hibikorearata.co.jp/blog/everyday/entry-405.html



■本欄をご覧の皆さまの会社は経営理念を掲げて
おられると思いますが、掲げているのと、
働く人たちが認識し、行動につなげているのでは、
天動説と地動説ほどの違いがあります。


この機会に自社の状況を、静かな気持ちになって
点検されることも一手かと思います。





■パラダイムシフトを要する2つ目は、
働く人を管理することから、
働く人が自律的に、自らをマネジメント
する方向への180度転換です。


実は、この考え方を岩盤のごとき信条として
持つに至ったのは、事業会社2社目での体験
からです。





■その会社は入社時、年商3億円で、債務超過。
入社後、資金繰りの悪化から連帯保証人として
押印。(商売をしていた両親が、連帯保証で大変な
苦労をしていたので、上京の際、生涯、連帯保証
だけは絶対しないと誓ったのに・・・)


さらに、主要な取引先から、支払いの遅れで、
取引停止を通知され、綱渡りのような状況で
事業を継続させるような状態から


入社後9年目に株式公開に至る過程で、


はじめは倒産の恐怖から逃れるために
挑戦と失敗を繰り返しながら、
気づかされ、技術として身につけたものです。





■その概要は、スポーツチームのように、
働く人に具体的な役割(攻撃や守備など)を
理解してもらい、その成果に責任を持つことで、
自律性を発芽させ、働きがいを感じてもらえる
シクミ作りです。



具体的には、一人ひとりからの積み上げ式で
経営計画を立て、その振り返りと修正を
週次・月次で行い、評価制度に反映させるもの
です。





■その推進過程で、
自ら問題を発見し、解決策を考え、行動し、
自律的に業績を評価する文化が醸成されます。


それによって上図で示したように、


働く人の姿勢が受動 → 能動に転じることで


結果、生産性が高まっていくのです。





■ここまで申し上げてきたことは、一朝一夕で
実現できるものではありません。


しかし、『石の上にも三年』という格言の通り、
経営者が腹をくくり、地道に取り組み続けることで、
まるで法則のように、成功を収めている企業を
数百社以上で確認しています。


以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。

今日も、皆さまにとって、
最幸の一日になりますように。

日々是新 春木清隆

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考えてばかりいないで
とにかくやるべきことをやれ。

人生とは頭で考えたり難癖をつけたりして
変わるようなものではない。

ラルフ・ウォルドー・エマーソン
((アメリカの思想家 1803~1882年)
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