習慣にも「新陳代謝」が必要
■先週に続き、今週の日曜日も皇居を走って
きました。
走り始めたときの気温は24度。
身体に当たる風が心地よく、走りながらさまざ
まな考えを整理する、よい時間になりました。
振り返ってみますと、走ることをはじめ、読書
や日記、瞑想など、習慣と呼べるものが50個
以上あるように思います。
今回は、その「習慣」について、考えたことを
共有したいと思います。
■長く繁栄を続けている会社では、よい習慣を
実践しています。
会社における習慣は、大きく２つに分けられま
す。
一つは、掃除や挨拶、感謝、内省など、組織の
土台をつくる習慣です。
もう一つは、営業活動や数字の確認、業務改善
学びなど、成果を生み出す習慣です。
どちらも、会社を成長させていくために欠かせ
ません。
■一方で、成果を生み出す習慣には、継続する
だけでなく、定期的な「新陳代謝」も必要です。
かつて大きな成果につながった行動や習慣であ
っても、経営環境やお客さま、技術、働く人が
変われば、次第に期待した成果を生まなくなる
ことがあります。
たとえば、営業活動の目的は、「毎日100件電
話をかけること」そのものではありません。
本来の目的は、お客さまとの接点をつくり、
課題を把握し、自社の価値を届けることです。
お客さまの情報収集や購買行動が変われば、
展示会や紹介、SNS、動画、オンライン面談
AIを活用した提案など、営業の手法も見直す
必要があります。
数字の確認も同様です。
売上だけでなく、粗利率、一人当たり粗利、
お客さま単価、リピート率、LTV（お客さま
生涯価値）、キャッシュ・コンバージョン・
サイクルなど、現在の経営環境や戦略に合わせ
て、見るべき指標を変えていくことが求められ
ます。
■わけても会議は、中小企業で最も陳腐化しや
すい「成果を生み出す習慣」の一つです。
社会も会社も変化しているのに、会議の内容や
進め方だけが昔のまま、ということは決して珍
しくありません。
たとえば創業期には、社長がすべての案件を確
認し、その場で判断する会議が有効な場合があ
ります。
しかし、社員さんや拠点が増えた後も同じ進め
方を続けていると、社長の指示や判断を待つ
場面が増えていきます。
その結果、幹部や管理職が自ら考えて決める機
会が減り、会議そのものが組織成長のボトルネ
ックになってしまうことがあります。
■私見では、年商3億円を超えた中小企業に
おいて、会議の陳腐化は単なる時間の問題で
なく、組織の成長を止めます。
その現象は、内容が以下のような状況になっ
ています。
・社長がいつも答えを出している
・幹部からの具体的提案が乏しい
・管理職は提案より報告を優先している
・現場は指示が来るまで動かない
・結果として人の成長と成果が伸び悩んでいる
もし思い当たることがあれば、個人の能力だけ
でなく、会議の設計そのものを見直してみる必
要があるかもしれません。
■そのような状況に陥らないよう、少なくとも
1年に一度は自社の会議体の内容を点検する
「習慣」を実践することをおすすめします。
1．この会議の目的は何か
情報共有、意思決定、問題解決、進捗管理、
人財育成のどれを目的とするのかを明確にしま
す。
2．この会議で何を決めるのか
報告や意見交換で終わらせず、決める内容を
明確にし、実行の起点にします。
3．決定事項は実行されているか
「誰が・何を・いつまでに行うのか」を決め、
次回の冒頭で進捗を確認します。
4．確認している数字は現在の戦略に合っているか
売上だけでなく、現在の戦略や直面している
課題に合った指標を確認します。
5．この会議を通じて、誰の能力を育てるのか
幹部や管理職に分析と提案を求め、考える力、
決める力、実行する力を育てる場にします。
■よい習慣とは、ただ長く続けることではあり
ません。
守り続けるべき習慣がある一方で、目的に照ら
して見直し、変えていくべき習慣もあります。
「この会議は、今の会社に本当に合っているだろうか」
年に一度、この問いを持つことも、
会社の成長を支える大切な習慣では
ないでしょうか。
以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。
今日も皆さまにとって、最良の一日になりますように。
日々是新 春木清隆
―――――――――――――――――――――
不易流行（ふえきりゅうこう）
不易
時代や環境が変わっても、
決して変わらないもの。
守るべき本質や基礎。
流行
時代の移り変わりとともに、
変化していくもの。
新しい時代に合わせて取り入れるべき工夫。
松尾芭蕉（俳人 1644~1694年）
―――――――――――――――――――――