■先月（７月）、顧問先の経営者数人と、
静岡市の鰻屋さんで、昼食をいただきました。


真夏の暑い日にもかかわらず、店の前には順番
を待つお客さまの列。その光景を見ながら、
「繁盛する店には、やはり理由がある」と改め
て感じました。


今回は、この鰻屋さんから考えたことを共有し
たいと思います。





■鰻屋さんのメニューは、基本的に5,000円
(税別)の「一本うなぎ定食」ひとつだけです。


白焼きや肝焼き、ビールなどの飲み物などもあ
りますが、来店した人は必ずこの「一本うなぎ
定食」を注文します。


客席数は約40席。焼き場もふくめ、4～5人の
女性スタッフで運営していました。


創業50年以上で家族経営をされているようで
す。


減価償却も済んだ店舗で、家族経営、そしてこ
の繁盛ぶり。ということでご一緒した経営者の
方々と損益試算をしてみました。





■前提条件を以下のようにすると

営業日数：25日
客単価：5,000円
1日客数：85人≒40席×3回転×70%
原価率：40%


営業日数は確実な数字で、客単価は最も低く見
積もった数字です。


客数と原価率も、店の混雑度合や、実際に食事
をした印象から、比較的保守的な数字を置いて
います。


そうすると、月次損益は下記のようになります。

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■売上高から原価や水光熱費などの販管費を
引いた管理可能利益は531万円になります。


そこから仮定人件費率を30%として、
320万円を差し引いた額が、純利益211万円で、
売上高構成比20%となります。


この店を3家族で運営しているとすると、
一家族の年収は1,280万円となります。


そして、店舗全体では年間2,520万円の
キャッシュが積み上がっていくことになります。





■では、この見事な損益計算書を生み出してい
る理由は何でしょうか。


その根底にあるのは圧倒的な商品力です。
関西風の地焼きで、頭から尻尾まで一本丸ごと
香ばしく焼き上げる鰻。


その一口目の香ばしさ、圧倒的な食べ応え、
そして深い満足感。


「この店でしか味わえない」と思わせる価値が
あるからこそ、多くのお客さまが暑い中でも並
び、5,000円という価格を納得して支払ってい
るのだと感じました。





■ここに、私たちも一度立ち止まり、自社の
商品やサービスの本質的な強みについて、お客
さまの立場から、徹底的に考えてみるキッカケ
があるように思います。


よのなかを見渡すと、一見、効率の良さそうな
やり方についての情報があふれ返っています。


しかし、それらを模倣するだけで、業績が改善
できないことは皆さまご存知のとおりです。


また、経営の足腰に相当する、「商品・サービ
スの力」をおざなりにしたまま、目先の打ち手
をいろいろと試み、結果、どれも中途半端で、
経営者の成績表である損益計算書も凡庸な内容
になっている会社が少なくありません。


経営の土台は、やはり商品力です。





■もうひとつ、このお店から学べる点がありま
す。


それは、「何をやらないか」を明確に決めてい
ることです。


・鰻重や鰻丼には広げない

・宴会需要も追わない

・支払いも現金のみ


ターゲットを「本当に美味しい鰻を求めるお客
さま」に絞り、そのお客さまに最高の商品を届
けることに集中しています。


限られた経営資源を分散させず、強みに一点集
中する。


その積み重ねが、50年以上愛され続ける理由
なのだと思います。





■戦略とは、やることを増やすことではありま
せん。


より良い会社をつくるためには、限られた経営
資源を、最も価値を生み出す一点に集中させる
ことです。


「御社が今、本当にやめるべきことは何でしょうか。」


自社における「絶対的な味（強み）」とは何か
そして「手放すべき無駄」は何かを考える
きっかけとなれば幸いです。



以上、最後までお読みいただき、
ありがとうございました。


今日も皆さまにとって、
最良の一日になりますように。


日々是新　春木清隆


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戦略の本質は何をやらないかを決めること

マイケル・ポータ(経営学者　1947年～　)
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